Akar dari Last Planner System ada sebelum istilah ‘Lean’ diciptakan oleh General Motor dan menjadi terkenal oleh buku The Machine that Changed the World. Peristiwa tersebut mempengaruhi cara berpikir dibalik Last Planner System termasuk kolaborasi seorang perwira militer di Asia Tenggara, prioritas seorang peternak ayam, dan pengaruh terhadap pergerakan jumlah manajemen yang berkualitas.
Glen Ballard sebagai pencetus pertama implementasi Last Planner System yang dalam pengembangannya bersama dengan adalah Greg Howell. Implementasi Last Planner System di dukung oleh banyak pihak, termasuk, Mike Casten, dan Lauri Koskela, yang berkontribusi untuk melakukan percobaan dan menginformasikan perkembangannya.

Pada tahun 1988 Glenn mengidentifikasi terkait pentingnya perencanaan (schedule) yang dapat diandalkan atau schedule yang tepat dan dapat diimplementasikan di lapangan sesuai dengan yang direncanakan. Beberapa tahun kemudian, pentingnya rencana (schedule)i yang dapat diandalkan dipercaya oleh mandor konstruksi yang dihubungkan dengan rencana kerja mingguan. Perencanaan pekerjaan mingguan, Penghitungan PPC (Percent Plan Complete), dan format pencarian akar masalah dan continuous improvement adalah hal yang berbeda dari Last Planner System dibandingkan dengan sistem penjadwalan sebelumnya. Tahun 1992 merupakan periode pengembangan yang dimulai dari proyek perluasan pabrik kapas di Corpus Christi, Texas, yang dilanjutkan dengan proyek senilai $1.2 miliar pada tahun 1995 di Venezuela. Dalam proyek terakhir, produktivitas meningkat begitu cepat sehingga kebutuhan akan tambahan pekerjaan menjadi tampak jelas. Dalam beberapa tahun berikutnya Phase Planning ditambahkan ke dalam Last Planner.

Sistem Perencana Terakhir yang merupakan pengendalian produksi konstruksi kini telah digunakan selama beberapa tahun. Terjadi banyak pembaruan yang terdiri dari proposal master planning dari saat proposal, phase planning dan weekly planning dengan komitmen yang baik, dan continuous improvement. Penekanan khusus ditempatkan pada hubungan antara penjadwalan dan kontrol produksi, dan juga pada teknik phase planning untuk menentukan kapan pekerjaan bisa lepas dari constraint atau hambatan yang merupakan fokus dari Last Planner.
Last Planner System atau Sistem Perencanaan Akhir dari Kontrol Produksi Konstruksi. Merupakan pengontrolan produksi yang dibutuhkan untuk mendukung pengerjaan target yang telah direncanakan, melakukan apa yang bisa diselesaikan sesuai dengan rencana, ketika itu menjadi tidak mungkin, dievaluasi hambatannya dan mencari langkah berikutnya agar dapat mengejar target yang ditetapkan.

Kecelakaan kerja yang sering terjadi dan menimpa manusia sebagian besar disebabkan karena dirinya sendiri, hal inilah yang menyebabkan factor perilaku menajdi sorotan utama dari tiap isu K3 di perusahaan. Oleh sebab itu program yang diterapkan untuk meningkatkan sistm K3 pun harus menyentuh faktor tersebut.

Behavior Based Safety (BBS) merupakan aplikasi sistematis dari riset psikologi tentang perilaku manusia pada masalah keselamatan (safety) di tempat kerja yang memasukkan proses umpan balik secara langsung maupun tidak langsung. Aspek perilaku manusia yang dapat menyebabkan kecelakaan lebih ditekankan pada sistem ini. BBS dan safety tradisional memiliki perbedaan yaitu BBS lebih fokus kepada menurunkan kebiasaan pekerja yang beresiko dan fokus pada pengamatan kebiasaan pekerja yaitu kebiasaan umum yang menempatkan pekerjaan pada suatu resiko yang tercatat lalu dilakukan perbaikan sedangkan Traditional Safety sifatnya reactive atau hanya fokus pada perbaikan atas apa yang telah terjadi dan meminimalkan kondisi tidak aman.

Hal penting yang harus diperhatikan sebelum melakukan implementasi BBS adalah :

1. Merencanakan proses BBS
2. Mengembangkan strategio implementasi
3. Mengimplementasikan proses BBS
4. Mengarahkan proses BBS

Pihak manajemen maupun pegawai pengawas memiliki tanggung jawab dalam pelaksanaan BBS ini, antara lain :

1. Memahami prosesnya (mendapatkan training)
2. Membuat BBS menjadi bagian pada pekerjaan
3. Membantu mengidentifikasi dan memperbaiki kekurangan dalam sistem
4. Menghilangkan batasan yang tidak perlu
5. Memberikan :

1. Dukungan waktu untuk training bagi komite BBS dan melaksanakan pertemuan
2. Dukungan waktu untuk melakukan observasi
3. Dukungan untuk mendorong dan menyediakan penguatan positif bagi pekerja, observer dan komite BBS

Apakah program dengan sasaran BBS itu efektif ??

Beberapa orang berpendapat bahwa untuk mengampanyekan BBS lebih efektif melalui meeting informal ataupun obrolan-obrolan ringan daripada meeting resmi atau acara kampanye atau workshop resmi. Apakah Anda setuju dan memiliki pengalaman serupa? Memang proses sosialisasi BBS itu sangat menantang karena hal ini sangat berkaitan dengan budaya disiplin dan di masyarakat negara kita masih cukup “baru” dengan safety culture ini dan diakui atau tidak diakui budaya disiplin di negara kita juga masih perlu banyak perbaikan. Namun jangan khawatir, perubahan budaya dan perilaku dapat terjadi melalui proses pembelajaran dan peningkatan awareness. Proses pembelajaran tersebut terjadi dengan baik bila proses pembelajaran tersebut menghasilkan perubahan perilaku yang relatif permanen.

Kesimpulannya, perilaku manusia sangat berkontribusi dalam performa K3 di tempat kerja. Karena itu program untuk meningkatkan Keselamatan Berbasis Perilaku (Behavior Based Safety) yang efektif harus diterapkan sebagai salah satu usaha untuk meningkatkan performa K3 di tempat kerja.

Tahap “Persiapan dan Perubahan budaya Lean Construction ini, perlu akan adanya perubahan paradigma lama ke Lean Construction. Misalnya, salah satunya adalah prinsip PUSH berubah ke PULL, manajemen “ PIMPINAN ”, berubah menjadi manajemen “PEMIMPIN”. Mirip tapi tak sama, karena semangat “PEMIMPIN” di setiap level fungsi, akan memunculkan ownership dan engagement yang lebih tinggi, yang akan berdampak pada komunikasi, kolaborasi, komitmenr dan empati yang tinggi. Kondisi ini akhirnya pasti berdampak pada kinerja yang tinggi di lapangan dan SOTOBOSOREMPAH bisa ditingkatkan.

Lalu kendalana apa untuk implementasi Lean Construction? Tidak ada kendalanya, selama ada komitmen dan paham bahwa merubah budaya bukan seperti membalikkan tangan. Artinya perlu dipahami bahwa yang kelihatannya kendala atau sulit tadi adalah bagian dari proses dan tahapan itu sendiri. Yang perlu disiapkan adalah kesadaran dan mau berpindah dari kuadran “tidak tahu dirinya tidak tahu“. Sebab, orang atau organisasi yang ada pada kuadran ini biasanya selalu resisten terhadap improvement dan hal baru, karena merasa paling tahu dan cenderung sok tahu. Diajak berpindah menuju kuadran “Tahu dirinya (ada yang tidak) Tahu” atau bahasa positifnya “Tahu bahwa diri atau organisasinya ada yangbisa dan perlu diimprove”, selalu ada dan mencari peluang untuk improvement dan mengacu pada prinsip PDCA (PlanDo Check Action).

Perubahan budaya perlu kerja sama semua pihak. Amerika, Jepang, Eropa dan terutama China terus melakukan improvement dan inovasi di semua proses konstruksi. Prestasi China mampu melakukan pembangunan hotel 30 lantai dalam 15 hari, perbaikan jembatan layang utama yang biasanya selesai 2 bulan bisa dilakukan hanya dalam 43 jam, dan masih banyak prestasi lain tidak lepas dari prinsip-prinsip Lean Construction. Jika prinsip-prinsip ini seperti leadership & respect for people, pembangunan budaya, komunikasi, kolaborasi, creative & inovative Problem solving, eliminasi 11 wastes, value stream, supply chain management dan prinsip-prinsip lain diterapkan di proyek konstruksi Indonesia, penulis yakin, peningkatan besar dalam efektifitas dan efisiensi suatu proyek pasti akan terjadi