Lean Construction Maturity Assessment Advantage

  • Dash board hasil LCMA dalam bentuk radar chart yang mudah di lihat ada di posisi dimana untuk tiap pilar yg di nilai
  • Laporan yang simple ,mudah dimengerti karena :
    • Berisi WAH yg dilengkapi dengan objective evidence yang jelas bukan hanya interview tapi disertai document/ form, Sop,foto, video.
    • Berisi OFI dan AFI yang mudah diikuti,karena dipapar kan dengan detail dan jelas, mengacu pada objective evidence yg ada di WAH baik dari hasil Questionnaire, desk study, wawancara dan assessment di lapangan.
    • Report dipaparkan dengan Score dan radar chart sehingga terlihat pilar mana yang perlu diimprove
    • Dampak keterkaitan dari aspek SQCD SMPE juga diperlihatkan grafiknya,
    • sebagai alat yang mudah untuk membandingkan antara proyek dengan proyek yg lain, SBU, Perusahaan yg lain, karena apple to apple dan konsisten dan tidak bias.
    • Accessment obyektif meminimalisir subyektifitas, karena setiap level tahapan score (1-5) ada kriteria kondisi yang jelas.
    • Baik acceccor dan asceesee bisa bersama melakukan accessment, self assessment bisa dilakukan oleh internal assessor.
    • WAH &OFI Mengacu prinsip POARE ( Problem, Objective, Area, References, Evidence
    • Potret Lean ini lebih cepat dan mudah diimplementasikan karena, seperti prinsip kaizen, praktis,mudah diterapkan tapi hasil signifikan.
      • jika PMBOK fokus dalam mengelola proyek ,sedangkan Lean fokus pada bagaimana melakukan improvement dan peningkatan kinerja dengan cepat dan dengan sumber daya yang efisien.

Lean Construction Maturity Assessment Definition and Benefit

Definisi

Lean Construction Maturity Assessment LCMA adalah sebuah framework pengukuran untuk menilai maturitas yang dilakukan secara komprehensif dan detail dari tahapan initiating, planning, scheduling,executing, closing commissioning fokus pada sejauh mana Proyek, Perusahaan atau Coorporate (proyek, program , portfolio) telah berjalan ecara efektif dan efisien dari sudut pandang penerapan 11 prinsip Lean Construction dengan sekaligus memastikan bahwa prinsip-prinsip 1S0 9001, 1S0 21500,PM BOK OPM3 yang relevan tetap berjalan baik EPC, Design Bid Build, maupun Design Build.

 

Benefit

  • Perusahaan menjadi tahu gap terhadap requirement Lean Construction dan tahu hal yang perlu diimprove dari tahap initiating, planning, executing, monitoring & Controlling, Cl? sehingga lebih siap menghadapi global kompetisi dan pecapaian target Visi, misi Perusahaan.
  • Managemen dan semua level karyawan di Perusahaan menjadi aware untuk terus sinergi melakukan Continual improvement
  • Manajemen bisa tahu ada diposisi mana untuk setiap pilar yang di asses dan bagaimana meningkatkan skor kinerja dipilar tersebut.
  • Dengan mudah bisa membandingkan secara apple to apple score radar chart antar pilar dan bisa dilakukan crocs audit.
  • Tidak menimbulkan bias dan subyektifitas dalam penilaian karena kriteria Jelas dengan objective evidence yang jelas untuk tiap kriteria.
  • Bisa menimbulkan semangat kompetisi untuk melakukan improvement mengacu dari hasil score radar chart.

Why some effort to improve company (project, program, portofolio) often end in failure?

Selain sebab klise seperti komitmen dan engagement yang rendah, faktor eksternal, keputusan lambat, ganti kebijakan, ganti design, dst, ada sebab lain menurut Lean Construction, yaitu :

  • Tool yang digunakan untuk assessment atau memotret keadaan existing terlalu luas, tidak detail dan bias.
  • Point no 1 diatas ,akan menghasilkan OFI & AFI yang tidak akurat , tidak tajam dan bisa misleading.
  • Point no 1 dan 2 bisa mengakibatkan kegagalan dan keraguan untuk improvement berikutnya.
  • Selain tool dan methodologi Lean Construction yang belum dipahami dan dijalankan dengan benar, Culture, Leadership, komunikasi, kolaborasi dan engagement dengan prinsip Lean Construction diabaikan.
  • Tidak Right First Time ketika mengimplementasikan LC, tidak mengikuti 12 step, dengan benar.
  • LC hanya sekedar formalitas atau prasyarat saja bahwa sudah implementasi.
  • KPI & performance appraisal yang tidak aligned sesuai prinsip lean baik di core maupun supporting process.
  • Improvement tidak membumi dan detail day to day, lebih sekedar “ada” ajang improvement tahunan.
  • others

Lean Construction in Indonesia

Sejak seminar di ACF (Asean Contractor Federation) dengan AKI (Asosiasi Kontraktor Indonesia) di akhir 2019 lalu di event Big 5 Construction (Konstruksi Indonesia) bersama Bina Konstruksi-PUPR dan LPJK, kami LCII (Lean Construction Institute Indonesia) terus melakukan pendalaman, pengembangan dan improve methodologi dan materi Lean Construction termasuk penyesuaian dengan atmosfir dan culture konstruksi Indonesia.

Dalam perkembangannya tentu saja ada beberapa kendala baik dalam hal komitmen, resistensi, keterbukaan, kesadaran akan pentingnya improvement, merasa sudah sempurna dan tidak perlu improvement, ataupun yang merasa perlu tapi merasa apatis akan bisa dilakukan perubahan dan improvement. Kondisi dan fakta ini menunjukkan bahwa hasil survey Mckinsey Global Institute (page 2) bahwa produktivitas Industri konstruksi sangat rendah, sejauh ini belum dimaknai dan dirasakan sebagai sense of crisis terhadap perlunya improvement di proyek atau Perusahaan tersebut maupun di konstruksi nasional secara keseluruhan.

Dari implementasi Lean Construction baik berupa training, workshop, konsultasi dan assessment yang dilakukan Lean Construction Institute Indonesia (LCII) bersama PQl Consultant di 10 proyek dan sekitar 20 kontraktor di Indonesia, serta benchmarking dan case study di proyek dan kontraktor Amerika, Jepang dan china, semakin membuka wawasan dan banyak sekali ditemukan potensi dan peluang untuk dilakukan improvement mulai dari tahap initiating, planning, executing, monitoring and control, hand over, operation and maintenance , baik core process maupun supporting process.

Hasil dari pendalaman di industri konstruksi tersebut diatas, kami ramu dan gabungkan dengan pengalaman dan keberhasilan melakukan improvement di ratusan Perusahaan berbagai industri nasional dan multi nasional company termasuk Toyota Indonesia, Toyota Jepang (yang menjadi kiblat Lean Construction), Epson, Banpu, Astra group, YKK, NGK, Danone, LG, Huawei, Mitsubishi, RS Premier, Bank BRI,dst. Dari pengalaman memberikan training, workshop, konsultasi , audit/assessment dan coaching diberbagai Perusahaan dan berbagai industri termasuk konstruksi tersebut, ada benang merah yang bisa ditarik dan saling melengkapi dalam melakukan improvement peningkatan kinerja suatu proyek ataupun Perusahaan. Prinsip, methodologi dan approach TPS (Toyota Production System), TPM (Total Productive Management), six sigma, Lean Management disinergikan dengan PMBOK, PRINT-2, bisa menjadi solusi untuk meningkatkan produktifitas konstruksi dengan cepat dan signifikan.

Satu hal yang penting juga adalah bagaimana bisa memotret atau mengetahui apa yang perlu diimprove dari suatu proyek atau perusahaan. Karena bisa bahaya jika suatu proyek atau Perusahaan tidak sadar atau tidak tahu ada yang perlu diimprove. LCMA (Lean Construction Maturity Assessment) di 10 projek baik dari EPC, Gedung, Infrastruktur jalan, sumber Daya Air, berhasil menemukan banyak OFI (Opportunity for Improvement) dan AFI (Action For Improvement) yang jika dilakukan dengan komitmen dan “Right First time” akan memberi dampak yang luar biasa bagi efektifitas dan efisiensi proyek dan perusahaan. Bukan hanya dalam produktivitas, tapi juga Safety, Quality, Schedule dan Cost serta mencegah overrun schedule dan budget. Melalui Lean Construction Maturity Assessment banyak improvement yang bisa dilakukan.

Baru 1 perusahaan yang serius dan sadar membuka diri untuk mendapatkan kesempatan menggali potensi improvement dengan menerapkan LCMA. Sudah mulai merasakan manfaat dan sedang membangun komitmen dan proses menindaklanjuti hasil dari Lean Construction Maturity Assessment.

Testimoni dan overview Lean Construction bisa diakses di Youtube:

PQI COnsultant [https://www.youtube.com/c/PQIConsultant/videos].

Implementasi Lean Construction di Indonesia masih dalam tahap awal dan perlu keterlibatan dan dukungan seluruh stake holder termasuk regulator agar memberi dampak yang signifikan dan cepat dalam meningkatkan efektifitas dan efisiensi SoToBoSoREMPAH konstruksi Nasional.

Critical Point dalam Implementasi Lean Construction

  • Tahapan dilakukan dengan benar dan’ sabar” sesuai 12 langkah atau sesuai hasil rekomendasi dari LCMA untuk prioritas AFI (Action For Improvement). Namun jika diperlukan hasil yang urgent, atau percepatan karena setiap proyek atau setiap Perusahaan mempunyai kondisi dan situasi yang berbeda, tetap mengacu pada 12 langkah dengan penyesuaian.
  • Fokus pada 11 prinsip Lean Construction dalam setiap implementasi toolsnya. Tidak hanya ‘ sekedar’ ingin menerapkan toolsnya saja dan menjadi formalitas tapi betul dilakukan dengan integrasi antar tool, komitmen dan konsisten sampai menjadi culture di semua level ,fungsi dan bagian sampai pada pelaksana proyek di lapangan baik sub cont, mandor dan pekerja.
  • Semangat untuk terus melakukan improvement dan kesadaran serta komitmen dari Top management yang diikuti semua karyawan bahwa keberhasilan Proyek dan Perusahaan lain menerapkan Lean Construction bisa menjadi pemicu bahwa Lean Construction bisa menjadi Strategic tool untuk business improvement dan leading di global kompetisi.
  • saat implementasi LCMA (Lean Construction maturity Assessment), semua menyadari bahwa ini bukan untuk mencari kesalahan, tapi kesempatan besar untuk mencari peluang improvement, masuk kuadran ‘ Tahu ada yang perlu diimprove’.
  • SFO (Strategic Focused Organization) disupport dengan KPI yang sesuai prinsip Lean Construction baik di Core process dan supporting process menjadi fondasi dalam mendukung culture Lean Construction agar semua tergerak dalam satu strategi yang jelas.

Lean Construction Study Case – Success Story

  • Boldt Construction mengurangi cost hingga 12.5% dan mempercepat proyek hingga 9%
  • Chandos Construction berhasil mengurangi cost hingga 3% dan waktu proyek hingga 25%
  • DPR Construction mencapai cost reduction sampai 16% dan mengurangi waktu hingga 10%
  • Di America, LC meningkatkan safety, mengurangi cost 15% dan durasi proyek 30%
  • Implementasi di Canada meningkatkan produktivitas hingga 35%
  • Implementasi modular building projects di Amerika mencapai peningkatan produktivitas hingga 50%
  • Efisiensi pekerja hingga 10% dan penurunan labor cost hingga 18%
  • Meningkatkan efisiensi proses hingga 50% di Saudi Arabia
  • Lean Construction meningkatkan customer satisfaction
  • Proyek perumahan di USA memiliki pekerja dengan kepuasan kerja hingga 11%
  • Di China, Proyek gedung parkir enam lantai 90% dari defect yang ada dideteksi lebih cepat, The Broad Sustainable Building (BSB) sukses mendirikan gedung setinggi 57 lantai (Mini Sky City) dalam 19 hari kerja di Changsha, China dengan metode Modular Construction (Prefabrication)

Selain itu beberapa perusahaan yang sudah sukses mengimplementasikan Lean Construction adalah Turner Construction, Skanska, Belfour Beatty, Haskell, PCL Construction, dan beberapa perusahaan lain.

(Sumber :: Prof Ballard, Berkeley University, founder Lean Construction Institute; Reinbold, Ana. 2017, Benefit of Lean Construction; Research Lean Construction from Salford University, UK)

Definisi Lean Construction

A management philosophy defined by the ideal it pursues, the principles followed in pursuit the ideal and methods used to implement the principles.” 

-Herman Glenn Ballard PhD, founder LCI

 

“Lean Construction is an amalgamation of a contextual production model emerging from attempts to solve industry-specific problems in construction, and the application of generic Lean production principles, methods and tools, originated in car manufacturing.” 

-Prof. Lauri Koskela, founder LCI.

 

“Lean Construction adalah integrasi 11 prinsip beserta metode dan tools turunannya yang didasari sistem produksi Toyota yang jika diimplementasikan dengan “Right First Time” sesuai langkah yang benar, bisa cepat dan signifikan meningkatkan produktivitas, efektifitas dan efisiensi, mencegah overrun budget dan overrun schedule suatu Proyek dan Perusahaan/Korporasi karena waste dan losses di tahap initiating, planning, executing, monitoring and control, hand over, operation and maintenance , baik core process maupun supporting process bisa diidentifikasi dan dieliminasi dengan tools dan method yang sesuai.

-Ir. Budi Utomo IRCA RLA CBA SSBB; Founder LCII

Perjalanan Last Planner System

Akar dari Last Planner System ada sebelum istilah ‘Lean’ diciptakan oleh General Motor dan menjadi terkenal oleh buku The Machine that Changed the World. Peristiwa tersebut mempengaruhi cara berpikir dibalik Last Planner System termasuk kolaborasi seorang perwira militer di Asia Tenggara, prioritas seorang peternak ayam, dan pengaruh terhadap pergerakan jumlah manajemen yang berkualitas.
Glen Ballard sebagai pencetus pertama implementasi Last Planner System yang dalam pengembangannya bersama dengan adalah Greg Howell. Implementasi Last Planner System di dukung oleh banyak pihak, termasuk, Mike Casten, dan Lauri Koskela, yang berkontribusi untuk melakukan percobaan dan menginformasikan perkembangannya.

Pada tahun 1988 Glenn mengidentifikasi terkait pentingnya perencanaan (schedule) yang dapat diandalkan atau schedule yang tepat dan dapat diimplementasikan di lapangan sesuai dengan yang direncanakan. Beberapa tahun kemudian, pentingnya rencana (schedule)i yang dapat diandalkan dipercaya oleh mandor konstruksi yang dihubungkan dengan rencana kerja mingguan. Perencanaan pekerjaan mingguan, Penghitungan PPC (Percent Plan Complete), dan format pencarian akar masalah dan continuous improvement adalah hal yang berbeda dari Last Planner System dibandingkan dengan sistem penjadwalan sebelumnya. Tahun 1992 merupakan periode pengembangan yang dimulai dari proyek perluasan pabrik kapas di Corpus Christi, Texas, yang dilanjutkan dengan proyek senilai $1.2 miliar pada tahun 1995 di Venezuela. Dalam proyek terakhir, produktivitas meningkat begitu cepat sehingga kebutuhan akan tambahan pekerjaan menjadi tampak jelas. Dalam beberapa tahun berikutnya Phase Planning ditambahkan ke dalam Last Planner.

Sistem Perencana Terakhir yang merupakan pengendalian produksi konstruksi kini telah digunakan selama beberapa tahun. Terjadi banyak pembaruan yang terdiri dari proposal master planning dari saat proposal, phase planning dan weekly planning dengan komitmen yang baik, dan continuous improvement. Penekanan khusus ditempatkan pada hubungan antara penjadwalan dan kontrol produksi, dan juga pada teknik phase planning untuk menentukan kapan pekerjaan bisa lepas dari constraint atau hambatan yang merupakan fokus dari Last Planner.
Last Planner System atau Sistem Perencanaan Akhir dari Kontrol Produksi Konstruksi. Merupakan pengontrolan produksi yang dibutuhkan untuk mendukung pengerjaan target yang telah direncanakan, melakukan apa yang bisa diselesaikan sesuai dengan rencana, ketika itu menjadi tidak mungkin, dievaluasi hambatannya dan mencari langkah berikutnya agar dapat mengejar target yang ditetapkan.

MISSION BASED SUPPLY CHAIN

“If you can not describe what you are doing as a process, you do not know what you are doing” –Edwards Deming

Banyak pendapat yang mengatakan bahwa jika kita mau mencapai hasil yang excellent terhadap target/tujuan yang telah ditetapkan, kita harus memastikan setiap bagian/fungsi/departemen berjalan dengan excellent pula. Atas dasar mindset ini, setiap fungsi berupaya untuk membuat bagiannya mempunyai kinerja yang brilliant. Kadangkala, ekstremnya mereka berupaya menghilangkan pengaruh-pengaruh yang bisa menghambat kinerja departemennya.

Dalam suatu organisasi, pasti terdiri atas beberapa departemen. Jika setiap departemen sudah menjalankan fungsi dengan excellent dengan pencapaian target yang brilliant tadi, apakah secara organisasi pasti menghasilkan kinerja yang excellent juga? Coba kita berikan ilustrasi. Departemen Produksi, diberikan KPI (Key Performance Indicators) = Zero Overtime. Departemen Produksi mencoba mencari tahu, faktor-fator apa yang menyebabkan terjadinya overtime. Setelah dianalisa, salah satu faktornya adalah order dari PPIC (Production Planning & Inventory Control) yang sering mendadak sehingga Produksi kesulitan mengatur karyawannya. Untuk mengatasi hal ini, Pruduction Mgr mengeluarkan arahan ke seluruh jajaran Produksi, “Jika ada order PPIC yang mendadak, kita tidak akan melayaninya”. Bener saja, KPI Overtime semakin lama-semakin membaik, bahkan beberapa bulan terakhir mencapai zero overtime. Di sisi yang lain, Departemen Sales berkali-kali komplin ke PPIC, mengatakan bahwa supply produk di pasar sering kosong sehingga konsumen mulai beralih ke produk lain.

 

Mengapa hal ini terjadi?

Konsumen mulai beralih ke produk lain karena produk perusahaan tidak tersedia di pasar karena PPIC tidak bisa memenuhi order dari Sales. Hal ini terjadi karena Order dari PPIC (yang mendadak) tidak dikerjakan oleh Dept Produksi.

Kineja yang brilliant di Departemen Produksi dibayar mahal dengan penurunan sales, yang pada akhirnya kinerja secara keseluruhan dari perusahaan mengalami penurunan.

Bagaimana memperbaiki kondisi ini?

Kinerja organisasi yang berbasis kepada fungsi harus mulai beralih ke berbasis tujuan (mission based). Langkah pertama, organisasi harus menetapkan tujuannya. Langkah kedua, menetapkan fungsi-fungsi mana/Departemen mana yang berkontribusi langsung ke tujuan utama organisasi. Langkah ketiga melakukan alignment tujuan setiap fungsi berdasarkan tujuan organisasi. Alignment ini sangat penting untuk memastikan setiap fungsi berkontribusi dan tidak saling bertentangan satu dengan yang lain. Langkah selanjutnya menentukan KPI organisasi dan KPI Departemen. KPI Departemen yang tidak sejalan dengan KPI Organisasi harus dihilangkan.

Dan yang tidak kalah pentingnya, melakukan aligment terhadap target setiap KPI. Target KPI setiap Departemen haruslah mendukung target KPI Organisasi. Contoh jika target Fulfillment Organisasi  = 97% maka target KPI Fulfillment untuk seluruh Departemen terkait minimal harus 97%.

Jika seluruh energi organisasi bersama-sama diarahkan ke tujuan organisasi (mission based), bukan hal yang sulit untuk mencapai kinerja supply chain yang excellent.

“Building a visionary company requires one percent vision and 99 percent alignment” –Jim Collins

YOUR BEHAVIOR IS YOUR SAFETY

Kecelakaan kerja yang sering terjadi dan menimpa manusia sebagian besar disebabkan karena dirinya sendiri, hal inilah yang menyebabkan factor perilaku menajdi sorotan utama dari tiap isu K3 di perusahaan. Oleh sebab itu program yang diterapkan untuk meningkatkan sistm K3 pun harus menyentuh faktor tersebut.

Behavior Based Safety (BBS) merupakan aplikasi sistematis dari riset psikologi tentang perilaku manusia pada masalah keselamatan (safety) di tempat kerja yang memasukkan proses umpan balik secara langsung maupun tidak langsung. Aspek perilaku manusia yang dapat menyebabkan kecelakaan lebih ditekankan pada sistem ini. BBS dan safety tradisional memiliki perbedaan yaitu BBS lebih fokus kepada menurunkan kebiasaan pekerja yang beresiko dan fokus pada pengamatan kebiasaan pekerja yaitu kebiasaan umum yang menempatkan pekerjaan pada suatu resiko yang tercatat lalu dilakukan perbaikan sedangkan Traditional Safety sifatnya reactive atau hanya fokus pada perbaikan atas apa yang telah terjadi dan meminimalkan kondisi tidak aman.

Hal penting yang harus diperhatikan sebelum melakukan implementasi BBS adalah :

  1. Merencanakan proses BBS
  2. Mengembangkan strategio implementasi
  3. Mengimplementasikan proses BBS
  4. Mengarahkan proses BBS

Pihak manajemen maupun pegawai pengawas memiliki tanggung jawab dalam pelaksanaan BBS ini, antara lain :

  1. Memahami prosesnya (mendapatkan training)
  2. Membuat BBS menjadi bagian pada pekerjaan
  3. Membantu mengidentifikasi dan memperbaiki kekurangan dalam sistem
  4. Menghilangkan batasan yang tidak perlu
  5. Memberikan :
  1. Dukungan waktu untuk training bagi komite BBS dan melaksanakan pertemuan
  2. Dukungan waktu untuk melakukan observasi
  3. Dukungan untuk mendorong dan menyediakan penguatan positif bagi pekerja, observer dan komite BBS

Apakah program dengan sasaran BBS itu efektif ??

Beberapa orang berpendapat bahwa untuk mengampanyekan BBS lebih efektif melalui meeting informal ataupun obrolan-obrolan ringan daripada meeting resmi atau acara kampanye atau workshop resmi. Apakah Anda setuju dan memiliki pengalaman serupa? Memang proses sosialisasi BBS itu sangat menantang karena hal ini sangat berkaitan dengan budaya disiplin dan di masyarakat negara kita masih cukup “baru” dengan safety culture ini dan diakui atau tidak diakui budaya disiplin di negara kita juga masih perlu banyak perbaikan. Namun jangan khawatir, perubahan budaya dan perilaku dapat terjadi melalui proses pembelajaran dan peningkatan awareness. Proses pembelajaran tersebut terjadi dengan baik bila proses pembelajaran tersebut menghasilkan perubahan perilaku yang relatif permanen.

Kesimpulannya, perilaku manusia sangat berkontribusi dalam performa K3 di tempat kerja. Karena itu program untuk meningkatkan Keselamatan Berbasis Perilaku (Behavior Based Safety) yang efektif harus diterapkan sebagai salah satu usaha untuk meningkatkan performa K3 di tempat kerja.

LinkedIn
Share
WhatsApp