Perjalanan Last Planner System

Akar dari Last Planner System ada sebelum istilah ‘Lean’ diciptakan oleh General Motor dan menjadi terkenal oleh buku The Machine that Changed the World. Peristiwa tersebut mempengaruhi cara berpikir dibalik Last Planner System termasuk kolaborasi seorang perwira militer di Asia Tenggara, prioritas seorang peternak ayam, dan pengaruh terhadap pergerakan jumlah manajemen yang berkualitas.
Glen Ballard sebagai pencetus pertama implementasi Last Planner System yang dalam pengembangannya bersama dengan adalah Greg Howell. Implementasi Last Planner System di dukung oleh banyak pihak, termasuk, Mike Casten, dan Lauri Koskela, yang berkontribusi untuk melakukan percobaan dan menginformasikan perkembangannya.

Pada tahun 1988 Glenn mengidentifikasi terkait pentingnya perencanaan (schedule) yang dapat diandalkan atau schedule yang tepat dan dapat diimplementasikan di lapangan sesuai dengan yang direncanakan. Beberapa tahun kemudian, pentingnya rencana (schedule)i yang dapat diandalkan dipercaya oleh mandor konstruksi yang dihubungkan dengan rencana kerja mingguan. Perencanaan pekerjaan mingguan, Penghitungan PPC (Percent Plan Complete), dan format pencarian akar masalah dan continuous improvement adalah hal yang berbeda dari Last Planner System dibandingkan dengan sistem penjadwalan sebelumnya. Tahun 1992 merupakan periode pengembangan yang dimulai dari proyek perluasan pabrik kapas di Corpus Christi, Texas, yang dilanjutkan dengan proyek senilai $1.2 miliar pada tahun 1995 di Venezuela. Dalam proyek terakhir, produktivitas meningkat begitu cepat sehingga kebutuhan akan tambahan pekerjaan menjadi tampak jelas. Dalam beberapa tahun berikutnya Phase Planning ditambahkan ke dalam Last Planner.

Sistem Perencana Terakhir yang merupakan pengendalian produksi konstruksi kini telah digunakan selama beberapa tahun. Terjadi banyak pembaruan yang terdiri dari proposal master planning dari saat proposal, phase planning dan weekly planning dengan komitmen yang baik, dan continuous improvement. Penekanan khusus ditempatkan pada hubungan antara penjadwalan dan kontrol produksi, dan juga pada teknik phase planning untuk menentukan kapan pekerjaan bisa lepas dari constraint atau hambatan yang merupakan fokus dari Last Planner.
Last Planner System atau Sistem Perencanaan Akhir dari Kontrol Produksi Konstruksi. Merupakan pengontrolan produksi yang dibutuhkan untuk mendukung pengerjaan target yang telah direncanakan, melakukan apa yang bisa diselesaikan sesuai dengan rencana, ketika itu menjadi tidak mungkin, dievaluasi hambatannya dan mencari langkah berikutnya agar dapat mengejar target yang ditetapkan.

MISSION BASED SUPPLY CHAIN

“If you can not describe what you are doing as a process, you do not know what you are doing” –Edwards Deming

Banyak pendapat yang mengatakan bahwa jika kita mau mencapai hasil yang excellent terhadap target/tujuan yang telah ditetapkan, kita harus memastikan setiap bagian/fungsi/departemen berjalan dengan excellent pula. Atas dasar mindset ini, setiap fungsi berupaya untuk membuat bagiannya mempunyai kinerja yang brilliant. Kadangkala, ekstremnya mereka berupaya menghilangkan pengaruh-pengaruh yang bisa menghambat kinerja departemennya.

Dalam suatu organisasi, pasti terdiri atas beberapa departemen. Jika setiap departemen sudah menjalankan fungsi dengan excellent dengan pencapaian target yang brilliant tadi, apakah secara organisasi pasti menghasilkan kinerja yang excellent juga? Coba kita berikan ilustrasi. Departemen Produksi, diberikan KPI (Key Performance Indicators) = Zero Overtime. Departemen Produksi mencoba mencari tahu, faktor-fator apa yang menyebabkan terjadinya overtime. Setelah dianalisa, salah satu faktornya adalah order dari PPIC (Production Planning & Inventory Control) yang sering mendadak sehingga Produksi kesulitan mengatur karyawannya. Untuk mengatasi hal ini, Pruduction Mgr mengeluarkan arahan ke seluruh jajaran Produksi, “Jika ada order PPIC yang mendadak, kita tidak akan melayaninya”. Bener saja, KPI Overtime semakin lama-semakin membaik, bahkan beberapa bulan terakhir mencapai zero overtime. Di sisi yang lain, Departemen Sales berkali-kali komplin ke PPIC, mengatakan bahwa supply produk di pasar sering kosong sehingga konsumen mulai beralih ke produk lain.

 

Mengapa hal ini terjadi?

Konsumen mulai beralih ke produk lain karena produk perusahaan tidak tersedia di pasar karena PPIC tidak bisa memenuhi order dari Sales. Hal ini terjadi karena Order dari PPIC (yang mendadak) tidak dikerjakan oleh Dept Produksi.

Kineja yang brilliant di Departemen Produksi dibayar mahal dengan penurunan sales, yang pada akhirnya kinerja secara keseluruhan dari perusahaan mengalami penurunan.

Bagaimana memperbaiki kondisi ini?

Kinerja organisasi yang berbasis kepada fungsi harus mulai beralih ke berbasis tujuan (mission based). Langkah pertama, organisasi harus menetapkan tujuannya. Langkah kedua, menetapkan fungsi-fungsi mana/Departemen mana yang berkontribusi langsung ke tujuan utama organisasi. Langkah ketiga melakukan alignment tujuan setiap fungsi berdasarkan tujuan organisasi. Alignment ini sangat penting untuk memastikan setiap fungsi berkontribusi dan tidak saling bertentangan satu dengan yang lain. Langkah selanjutnya menentukan KPI organisasi dan KPI Departemen. KPI Departemen yang tidak sejalan dengan KPI Organisasi harus dihilangkan.

Dan yang tidak kalah pentingnya, melakukan aligment terhadap target setiap KPI. Target KPI setiap Departemen haruslah mendukung target KPI Organisasi. Contoh jika target Fulfillment Organisasi  = 97% maka target KPI Fulfillment untuk seluruh Departemen terkait minimal harus 97%.

Jika seluruh energi organisasi bersama-sama diarahkan ke tujuan organisasi (mission based), bukan hal yang sulit untuk mencapai kinerja supply chain yang excellent.

“Building a visionary company requires one percent vision and 99 percent alignment” –Jim Collins

YOUR BEHAVIOR IS YOUR SAFETY

Kecelakaan kerja yang sering terjadi dan menimpa manusia sebagian besar disebabkan karena dirinya sendiri, hal inilah yang menyebabkan factor perilaku menajdi sorotan utama dari tiap isu K3 di perusahaan. Oleh sebab itu program yang diterapkan untuk meningkatkan sistm K3 pun harus menyentuh faktor tersebut.

Behavior Based Safety (BBS) merupakan aplikasi sistematis dari riset psikologi tentang perilaku manusia pada masalah keselamatan (safety) di tempat kerja yang memasukkan proses umpan balik secara langsung maupun tidak langsung. Aspek perilaku manusia yang dapat menyebabkan kecelakaan lebih ditekankan pada sistem ini. BBS dan safety tradisional memiliki perbedaan yaitu BBS lebih fokus kepada menurunkan kebiasaan pekerja yang beresiko dan fokus pada pengamatan kebiasaan pekerja yaitu kebiasaan umum yang menempatkan pekerjaan pada suatu resiko yang tercatat lalu dilakukan perbaikan sedangkan Traditional Safety sifatnya reactive atau hanya fokus pada perbaikan atas apa yang telah terjadi dan meminimalkan kondisi tidak aman.

Hal penting yang harus diperhatikan sebelum melakukan implementasi BBS adalah :

  1. Merencanakan proses BBS
  2. Mengembangkan strategio implementasi
  3. Mengimplementasikan proses BBS
  4. Mengarahkan proses BBS

Pihak manajemen maupun pegawai pengawas memiliki tanggung jawab dalam pelaksanaan BBS ini, antara lain :

  1. Memahami prosesnya (mendapatkan training)
  2. Membuat BBS menjadi bagian pada pekerjaan
  3. Membantu mengidentifikasi dan memperbaiki kekurangan dalam sistem
  4. Menghilangkan batasan yang tidak perlu
  5. Memberikan :
  1. Dukungan waktu untuk training bagi komite BBS dan melaksanakan pertemuan
  2. Dukungan waktu untuk melakukan observasi
  3. Dukungan untuk mendorong dan menyediakan penguatan positif bagi pekerja, observer dan komite BBS

Apakah program dengan sasaran BBS itu efektif ??

Beberapa orang berpendapat bahwa untuk mengampanyekan BBS lebih efektif melalui meeting informal ataupun obrolan-obrolan ringan daripada meeting resmi atau acara kampanye atau workshop resmi. Apakah Anda setuju dan memiliki pengalaman serupa? Memang proses sosialisasi BBS itu sangat menantang karena hal ini sangat berkaitan dengan budaya disiplin dan di masyarakat negara kita masih cukup “baru” dengan safety culture ini dan diakui atau tidak diakui budaya disiplin di negara kita juga masih perlu banyak perbaikan. Namun jangan khawatir, perubahan budaya dan perilaku dapat terjadi melalui proses pembelajaran dan peningkatan awareness. Proses pembelajaran tersebut terjadi dengan baik bila proses pembelajaran tersebut menghasilkan perubahan perilaku yang relatif permanen.

Kesimpulannya, perilaku manusia sangat berkontribusi dalam performa K3 di tempat kerja. Karena itu program untuk meningkatkan Keselamatan Berbasis Perilaku (Behavior Based Safety) yang efektif harus diterapkan sebagai salah satu usaha untuk meningkatkan performa K3 di tempat kerja.

PERUBAHAN BUDAYA MENUMBUHKAN ENGAGEMENT DISEMUA LINI

Tahap “Persiapan dan Perubahan budaya Lean Construction ini, perlu akan adanya perubahan paradigma lama ke Lean Construction. Misalnya, salah satunya adalah prinsip PUSH berubah ke PULL, manajemen “ PIMPINAN ”, berubah menjadi manajemen “PEMIMPIN”. Mirip tapi tak sama, karena semangat “PEMIMPIN” di setiap level fungsi, akan memunculkan ownership dan engagement yang lebih tinggi, yang akan berdampak pada komunikasi, kolaborasi, komitmenr dan empati yang tinggi. Kondisi ini akhirnya pasti berdampak pada kinerja yang tinggi di lapangan dan SOTOBOSOREMPAH bisa ditingkatkan.

Lalu kendalana apa untuk implementasi Lean Construction? Tidak ada kendalanya, selama ada komitmen dan paham bahwa merubah budaya bukan seperti membalikkan tangan. Artinya perlu dipahami bahwa yang kelihatannya kendala atau sulit tadi adalah bagian dari proses dan tahapan itu sendiri. Yang perlu disiapkan adalah kesadaran dan mau berpindah dari kuadran “tidak tahu dirinya tidak tahu“. Sebab, orang atau organisasi yang ada pada kuadran ini biasanya selalu resisten terhadap improvement dan hal baru, karena merasa paling tahu dan cenderung sok tahu. Diajak berpindah menuju kuadran “Tahu dirinya (ada yang tidak) Tahu” atau bahasa positifnya “Tahu bahwa diri atau organisasinya ada yangbisa dan perlu diimprove”, selalu ada dan mencari peluang untuk improvement dan mengacu pada prinsip PDCA (PlanDo Check Action).

Perubahan budaya perlu kerja sama semua pihak. Amerika, Jepang, Eropa dan terutama China terus melakukan improvement dan inovasi di semua proses konstruksi. Prestasi China mampu melakukan pembangunan hotel 30 lantai dalam 15 hari, perbaikan jembatan layang utama yang biasanya selesai 2 bulan bisa dilakukan hanya dalam 43 jam, dan masih banyak prestasi lain tidak lepas dari prinsip-prinsip Lean Construction. Jika prinsip-prinsip ini seperti leadership & respect for people, pembangunan budaya, komunikasi, kolaborasi, creative & inovative Problem solving, eliminasi 11 wastes, value stream, supply chain management dan prinsip-prinsip lain diterapkan di proyek konstruksi Indonesia, penulis yakin, peningkatan besar dalam efektifitas dan efisiensi suatu proyek pasti akan terjadi

MENTAL ROBOT MENJADI PROAKTIF DAN KREATIF

Ownership dari semua pelaksana di lapangan termasuk tukang, mandor dan subcont sebagai pelaksana proyek akan meningkatkan safety, mengejar target waktu , peningkatan kualitas. Hal ini sangat masuk akal karena selama engagement tinggi, pasti output akan maksimal. Kedua, Komunikasi, kolaborasi, dan komitmen serta empati antarsubcont, mandor dan main contractor akan jauh meningkat. Ketiga, Akan tercipta suasana yang all happy. Meskipun di banyak proyek, banyak subcont atau vendor yang teriak masalah pembayaran yang tertunda. Mereka merasakan happy karena koordinasi kerja dan komunikasi yang lebih baik dan lebih intens, sehingga rework atau waktu hilang karena menunggu bisa jauh diminimalisir.

Pernah penulis saat visit lapangan disalah satu proyek, kita lihat ada pekerjaan bongkaran yang dilakukan manual oleh sekitar 6 orang, sementara di sampingnya sekitar jarak 20 meter ada excavator yang nganggur. Waktu ditanya, kenapa dikerjakan manual? Excavatornya tidak bisa masuk area lokasi, karena ada bongkaran pile yang belum dilakukan. Padahal area lain yang tidak untuk jalan excavator, sudah lebih dulu dibongkar. Sudah berapa lama begini? Sudah berjalan 2 hari. Lho kenapa tidak disampaikan pada GSP? Sudah, tapi masih sama saja pak.

Nah ini salah satu contoh 1 dari 11 waste yang terjadi karena lemahnya komunikasi, kolaborasi, dan komitmen. Hal ini sering terjadi di lapangan, belum yang berdampak pada bongkar pasang. Dari waste yang terjadi karena waktu hilang 1-2 hari tapi berulang pada kejadian yang serupa. Kalua diakumulasi bisa membuat terlambat projek secara signifikan.

Dengan COMMET room, hal ini bisa sangat diminimalisir. Dengan COMMET Room khusus untuk disain yang dikembangkan LCII, waste yang terjadi bisa diminimalisir. Ditambah dengan aplikasi prinsip ALCQP (Advanced Lean Construction Quality Planning), dimana prinsip “Right First Time atau benar dari awal” diaplikasikan ke dalam format dan metode yang aplikatif.

Lho Bagaimana Bisa, Seorang Mandor Atau Wakil Mandor Yang Rata-Rata Edukasinya Terbatas, Diberi Peran Lebih?

Nah inilah bedanya dengan sistem konvensional, dan inilah mengapa Prof Ballard dan Prof Koskela mengadopsi metode Toyota Production System dengan filosofi Toyota Way yang sangat terkenal dan berhasil diimplementasikan di berbagai sektor industri.

Kalau sebelumnya Foreman, atau mandor hanya seperti robot menjalankan master schedule dan kemudian hanya menunggu saat ada masalah dengan subcont atau mandor lain yang belum selesai atau tumpang tindih saling tunggu, sekarang diubah cara pandang, konsep, dan budayanya. Mandor dikondisikan untuk proaktif dan terlibat dalam mencari solusi saat target tidak tercapai dan ada masalah terkait safety, quality, dan schedule. Budaya dan cara pandang Toyota inilah yang menginspirasi Prof Ballard dari Berkeley untuk mememperbaki produktifitas industri konstruksi, dan berhasil.

Dengan Commet Room, mandor dan subcont didorong lebih proaktif dan kreatif dalam mempercepat schedule, meningkatkan kualitas dan safety secara effisien. Alasannya, semua mandor dan subcont juga ingin efisien kerjanya, sehingga margin yang didapat menjadi lebih banyak.

Target Value Delivery

Banyak customer memahami kebutuhan mereka tetapi tidak ingin tahu hal yang seperti apa yang dapat
memenuhi kebutuhan itu bagi mereka. Bagi para pengelola bisnis, kurangnya pemahaman ini
merupakan kesempatan untuk menunjukkan secara persuasif nilai dari apa yang mereka berikan dan
untuk membantu customer membuat keputusan pembelian yang lebih cerdas.

Dalam bidang konstruksi sendiri hal-hal seperti itu bisa disebut dengan Target Value Delivery atau TDV.
Target Value Delivery merupakan kedisiplinan manajemen yang diaplikasikan pada saat mendefinisikan
project, merancang, merencanakan, konstruksi, komisi dan aktivasi untuk untuk menjamin bahwa
fasilitas memenuhi kebutuhan aspek-aspek pengguna melalui budget yang telah disepakati, dan
mempromosikan sebuah inovasi ke dalam proses untuk meningkatkan nilai pelaku bisnis itu sendiri.

Untuk dapat memahami pentingnya TVD, pertama-tama kita perlu memperhatikan biaya proyek dari
beberapa metode penyampaian proyek. Salah satunya metode penyampaian project secara DBB yang
mana sudah sangat sering kita temukan di berbagai negara. DBB atau Design-bid-build, juga dikenal
sebagai Design-tender traditional method atau hard bid, yang merupakan metode penyampaian proyek
di mana agensi atau pemilik kontrak dengan entitas dibuat terpisah antara desain dan konstruksi proyek.
Dari segi biaya sendiri, metode penyampaian proyek DBB ini diperkirakan akan terus meningkat setiap
waktu. Dengan adanya penerapan sistem Target Value Delivery diharapkan pelaku bisnis dapat menekan
biaya konstruksi dan meminimalisir pengeluaran biaya yang tidak diperlukan sepanjang masa
pembangunan.

Tanpa adanya pengaturan manajemen yang teratur atau diawasi, proyek cenderung meningkatkan biaya
melalui tahap pelingkupan, desain, dan konstruksi. Target Value Delivery menawarkan strategi untuk
mengelola biaya proyek melalui pengembangan dan konstruksinya. Menetapkan target biaya untuk
sebuah tim dapat menyelaraskan pemikiran dan memotivasi anggota untuk berinovasi. Bagaimana
target tersebut ditetapkan dan siapa yang terlibat dalam menetapkannya sama pentingnya dengan
target apa yang sebenarnya ditetapkan dalam proyek. Melalui strategi yang difokuskan, proyek dapat
mencapai ruang lingkup, jadwal, dan biaya yang diinginkan.

Budaya Dan Prinsip 1 Leadership & Respect For People

Implementasi Lean Construction sebenarnya mudah, selama pimpinan proyek dan stakeholder mempunyai komitmen yang kuat untuk melakukan perubahan. Perubahan dari metode dan budaya yang selama ini dipakai, menuju budaya atau metode yang mengacu pada Lean Construction yang jelas terbukti sukses dipakai di kontraktor2 besar di Amerika, Jepang dan China.

Tentu saja ada tantangan yang harus dihadapi, yaitu terutama perubahan BUDAYA itu sendiri. Mengacu dari 12 prinsip yang telah dikembangkan LCII (Lean Construction Institute Indonesia), ada 12 tahapan yang diawali dengan kesiapan menghadapi PERUBAHAN menuju peningkatan SoToBoSoREMPAH, yaitu Safety on Time on Budget on Spec on Return Environmental Moral Productivity dan All Happy. Perubahan menuju Budaya Lean Construction melalui Prinsip 1 Lean Construction, yaitu Leadership & Respect for People.

Di sini pemegang kebijakan akan diberikan pemahaman mengenai Leadership Lean Construction. Meskipun sudah memiliki kemampuan Leadership yang baik dan kuat, tapi ada hal mendasar yang total berbeda dalam prinsip Lean Construction, yaitu “PULL system” dan bukan PUSH system. Prinsip ini sangat luas pengertian dan manfaatnya. Bukan hanya sekadar material, tenaga kerja, alat yang dikirim harus sesuai dengan yang dibutuhkan. Namun pengertiannya sangat luas, mulai dari Lean Design, SCM, dan implementasi konstruksi sampai “PULL” keterlibatan pelaksana lapangan.

Kelemahan Proses Konstruksi dan Apa Peran BIM 4D dan 5D?

Dari kacamata aplikasi program managemen proyek BIM 3D dan program scheduling pada tahap pelaksanaan konstruksi, masih sangat lemah di banyak proyek. Fungsi kontrol dan monitor di lapangan untuk eksekusi BIM tahap perencanaan dan desain yang sudah link dengan atribut biaya, material, volume dan jadwal, masih banyak sekali ruang untuk dilakukan improvement. Ada semacam missing link antara perencanaan dengan kenyataan yang berdampak besar pada keberhasilan proyek atau opportunity for improvement yang hilang.

Salah satu penyebab utamanya adalah kontrol jadwal yang belum maksimal. Penyebabnya adalah banyak proyek-proyek yang dimonitor bukan lagi menggunakan Primavera atau Microsoft Projec t melainkan hanya dengan Microsoft Excel. Sehingga link antara model BIM 3D dan jadwal tidak optimal.

Memang diawal semangat menggunakan BIM, Primavera ataupun Microsoft Project tinggi, namun saat memasuki tahap pelaksanaan yang kompleks, banyak yang tidak konsisten dan kembali menggunakan Microsoft Excel untuk updatenya. Seharusnya dari update excel tersebut, di input kembali ke Primavera atau Microsoft Project dan sebaliknya, namun karena proses update yang perlu tahapan dan makan waktu, hal ini jadi sering terabaikan. DItambah PIC yang bisa akses ke Primavera atau Microsoft Project biasanya terbatas.

Sebab lain Microsoft Project atau Primavera tidak update karena ada beberapa kasus untuk master schedule menggunakan Primavera atau Microsoft Project, namun untuk pendetailan work-breakdown struc ture ( WBS) menggunakan Microsoft Excel. Alasannya karena faktor akses dan kolaborasi antar disiplin yang lebih mudah dan cepat. Hal ini sebenarnya adalah cara yang tidak tepat, karena aplikasi Microsoft Excel bukanlah suatu program dan aplikasi untuk manajemen proyek. Jadi kita perlu “kembali ke jalan yang benar” dengan selalu kembali mengacu pada Primavera dan Microsoft Project yang sudah dikaitkan dan diintegrasikan dengan aplikasi BIM 3D, menjadi BIM 4D ataupun BIM 5D.

konstruksi

Bagaimana industri konstruksi dapat beroperasi dengan efektif dan efisien pada masa covid19?

Covid-19 menjadi sebuah tantangan yang berat dihadapi oleh seluruh industri di Indonesia. Industri konstruksi menjadi salah satu sektor yang sangat terdampak terhadap bencana ini. Dengan banyaknya jumlah pekerja yang keluar masuk proyek, tidak bisa diimplementasikannya Work From Home (bekerja dari rumah) khusus untuk industri konstruksi, untuk proyek pemerintah banyak budget yang dialokasikan untuk penanganan covid-19 yang membuat cash flow tersendat, menjadikan industri konstruksi harus mengambil langkah-langkah strategis yang dapat membuat proyek tetap terhindar dari Covid-19 dan berjalan dengan efektif dan efisien.

Indonesia secara khusus sedang dalam masa pembangunan infrastruktur secara besar, bencana Covid-19 menjadi sebuah tantangan di Industri Konstruksi Indonesia. Walaupun industri konstruksi menjadi salah satu dari 11 industri yang masih boleh berjalan di tengah wabah pandemi Covid-19 banyak proyek di Jakarta terpaksa untuk hold karena anjuran owner atau perusahaan. Dan untuk proyek yang tidak hold menjadi sebuah tantangan tersendiri untuk mengatur pekerja, cash flow dan produktivitas di site Dan juga dengan kasus pada covid-19 ini terutama di Indonesia semakin hari semakin bertambah sehingga menjadi kekhawatiran bagi para pekerja konstruksi itu sendiri.

Strategi dan kepemimpinan di dalam proyek sangat di uji di dalam masa pandemi ini. Berikut adalah strategi kritikal yang dapat dilakukan untuk dapat mencapai proyek yang efektif dan efisien:

Memperkuat K3

K3 yang selama ini sudah menjadi bagian penting dari proyek, diuji untuk memberikan kontribusi yang maksimal untuk menjaga seluruh tim baik main contractor, subcon, vendor, dan sampai pekerja dari proyek. Pendetailan titik kontaminasi dan pergerakan orang menjadi sebuah hal yang wajib diperhatikan.

Pendetailan progress dan cash flow

Progress di lapangan bisa menjadi sebuah tantangan yang harus diperhatikan pada masa pandemi ini. Progress yang tidak diperhatikan yang dimana nanti akan memperberat cashflow, yang jika proyek yang ditangani adalah proyek pemerintah pasti di masa pandemi ini cashflow diperberat dengan pengalokasian anggaran dari pemerintah. Memastikan progress yang dapat di slow down, dan progress yang tetap sesuai target pun menjadi hal yang harus sangat diperhatikan, salah langkah dalam menentukan ini menjadikan proyek mengalami kendala yang besar.

Penerapan Digital Construction dan Lean Construction

Momen dimana adanya physical distancing skala besar membuat meeting di proyek harus dilakukan dengan efektif dan efisien. Informasi harus disajikan dengan cepat dan tidak membutuhkan banyak orang di dalam satu ruangan. Digital Construction yang terintegrasi dengan Lean Construction menjadi sebuah hal yang dapat diimplementasikan di proyek, di samping akan memberikan data yang terintegrasi saat meeting, update progress dan kendala yang ada di site dapat dilaporkan dengan real time ke dalam dashboard. Digital Construction dan Lean Construction menjadi sebuah tools yang kritikal yang harus di implementasi di proyek saat ini.

Mempersiapkan rencana saat rebound

Rebound disini adalah saat dimana masa pandemi sudah berangsur-angsur membaik. Bagaimana tim proyek dapat kembali seperti semula dan mengejar ketinggalan. Rencana yang mendetail dengan berdasarkan pada prediksi pemerintah, proyeksi progress yang harus dijalankan, aspek sosial harus diperhatikan. Lean Construction sudah terbukti dapat membuat produktivitas dari tim proyek meningkat, penerapan Lean Construction sangat dianjurkan untuk di implementasi saat proyek mulai masa rebound nya.

Strategi yang baik akan membuat industri konstruksi di indonesia dapat mengejar ketinggalan pada masa hold dan slow down. Pada masa pandemi ini juga menjadi sebuah momen untuk dapat meningkatkan kinerja dengan peningkatan kompetensi baik dari Digital Construction dan Lean Construction agar proyek bisa berkembang menuju yang lebih baik pada saat pandemi Covid-19 ini berakhir.

LinkedIn
Share
WhatsApp